Guide · Voor corporate ventures en intern ondernemerschap

Businessidee valideren:vraag commitments, geen meningen

Een businessidee valideren is het toetsen van een idee aan echt klantgedrag voordat er serieus wordt geïnvesteerd: niet met enquêtes en meningen, maar met oplopende commitments van echte klanten. Dat is het hele antwoord, en de rest van dit artikel werkt het uit. Want de gangbare manier van valideren binnen corporates ziet er anders uit: een deskresearch-rapport, een enquête onder een panel en een workshop met stakeholders, waarna het investeringscomité beslist op een stapel meningen. Een enquête is een mening. Een getekende klant is een feit. Wie een businessidee wil valideren, gaat dus op zoek naar feiten.

Deze aanpak, wij noemen haar de commitment-methode, hanteren wij sinds 2016 in meer dan 200 projecten voor corporate ventures en intern ondernemerschap, en het resultaat laat zich meten: in de afgelopen vijf jaar haalde 78% van onze marktvalidaties daadwerkelijk klantcommitment. Hieronder staat het stappenplan in vijf stappen, elk met een concreet eindproduct, zodat een board of investeringscomité op elk moment kan zien waar het idee staat.

BW Ventures white logo
Maarten van KroonenburgFounder, BW Ventures
01Stap 1

Zet Plan A op een Lean Canvas

Begin niet met een businessplan, want een businessplan wordt geschreven om een bank, board of investeerder te overtuigen en wordt daardoor rooskleuriger dan de werkelijkheid. Doe aan business planning: maak een Plan A dat de visie beschrijft, het idee, en waarom de verandering voor de klant welkom is. Dat Plan A zet je op een Lean Canvas: het probleem en de bestaande alternatieven, het klantsegment, de waardepropositie, de kanalen en de omzetstromen. Schets het canvas in een half uur en neem er maximaal een week voor, want alles verandert zodra je echte klanten spreekt.

Doe in deze stap ook de case sizing: hoeveel klanten heb je nodig voor een commercieel waardevolle case, en past dat aantal in de totale markt? En onthoud waarvoor het canvas bestaat: plannen bevestigen vooral de biases van de maker, zeker bij ervaren mensen die op eigen heuristieken varen, en het canvas is er om die biases bloot te leggen en te breken.

Eindproduct

Een Plan A op een Lean Canvas, met case sizing en alle aannames expliciet op papier.

02Stap 2

Rangschik de riskantste aannames eerst

Niet elke aanname is even gevaarlijk. De aanname dat een klant het probleem urgent vindt en er budget voor vrijmaakt, breekt het hele idee als ze niet klopt; de aanname over de kleur van het dashboard breekt niets. Rangschik daarom alle aannames uit het canvas op één vraag: wat breekt het plan als het niet waar is? Test de gevaarlijkste eerst, want elke week onderzoek naar een veilige aanname is een week uitstel van het antwoord dat er echt toe doet. Voor corporate ventures is dit dubbel belangrijk, omdat interne stakeholders graag beginnen bij de aannames die het minst pijn kunnen doen.

Rangschikken is de helft van het werk, en de andere helft is elke aanname omzetten in een uitspraak die fout kán zijn. Een aanname als “inkopers hebben last van handmatig vergelijken” kan niet sneuvelen, want er is altijd iemand die er last van heeft. Schrijf daarom op wat je precies verwacht, bij wie, en welke uitkomst de aanname zou weerleggen. Zo ziet dat eruit: “wij denken dat inkoopmanagers in de foodindustrie meer dan een halve dag per week besteden aan het handmatig vergelijken van leveranciersvoorstellen. Deze aanname is weerlegd als minder dan de helft van de dertig geïnterviewden een concreet voorbeeld uit de afgelopen maand kan noemen, en bevestigd als twintig van de dertig dat wel kunnen en er zelf een noodoplossing voor hebben gebouwd.”

Er staan nu twee dingen op papier die er eerder niet stonden: een grens, en een uitkomst die je liever niet ziet. Dat is het verschil tussen testen en verzamelen. Wie zonder grens het veld ingaat, komt terug met dertig verslagen en een gevoel, en dat gevoel is vrijwel altijd positief, omdat je meer onthoudt van de gesprekken die je gelijk gaven. Wie met een grens het veld ingaat, komt terug met een antwoord.

Eindproduct

Een gerangschikte aannamelijst met bovenaan de aannames die het idee breken als ze niet kloppen.

03Stap 3

Interview klanten over gedrag

Ga met de riskantste aannames het veld in en praat met echte beslissers, als richtlijn voor een gemiddeld project in 30 tot 60 interviews. De discipline zit in de vraagstelling: vraag naar gedrag in het verleden en niet naar intenties voor de toekomst. “Zou u dit kopen?” levert beleefde ja’s op; “wat deed u de laatste keer dat dit probleem zich voordeed, en wat kostte dat?” levert feiten op. Let daarbij extra op de noodoplossingen die mensen zelf hebben gebouwd, want wie een eigen omweg heeft geknutseld, heeft bewezen dat het probleem echt is. Praat bovendien met de juiste mensen: de enthousiaste gebruiker is zelden degene die tekent, dus spreek beide en weeg de beslisser zwaarder. Deze gesprekken zijn ook het moment waarop de earlyvangelist zichtbaar wordt, de eerste specifieke klant met een probleem dat urgent genoeg is om nu een oplossing te willen, en die klant wordt het startsegment voor de volgende stap.

Waarom voorspelt gedrag uit het verleden zoveel beter dan een intentie voor de toekomst? Omdat een intentie gratis is en gedrag al betaald is. Wie vertelt wat hij vorige maand deed, beschrijft een keuze die tijd, geld of intern krediet heeft gekost, en die kosten laten zich niet mooier maken door beleefdheid. Werk daarom met vragen die naar een concreet moment leiden: wanneer deed dit probleem zich voor het laatst voor, wat deed u toen precies, wie besliste dat, wat heeft het gekost en wat is er daarna veranderd? Stel bij elk antwoord dezelfde vervolgvraag twee keer. Vraag “en wat gebeurde er toen?” op het eerste antwoord, en stel diezelfde vraag opnieuw op het tweede, want het eerste antwoord is de officiële versie en het tweede is meestal de versie waarin de omweg, de interne wrijving of het stilletjes vrijgemaakte budget zichtbaar wordt.

De grootste valkuil in deze fase is dat je je eigen idee gaat verkopen, en dat gaat sluipend. Je hoort een pijnpunt dat precies past, je vertelt enthousiast wat je aan het bouwen bent, en vanaf dat moment praat je met iemand die aardig wil zijn. Houd je oplossing daarom buiten het gesprek. Vraagt iemand er toch naar, zeg dan dat je het aan het einde laat zien en dat je eerst zijn situatie wil begrijpen. Rob Fitzpatrick vatte die discipline samen in The Mom Test: stel vragen die zelfs je moeder niet kan beantwoorden met een leugentje om je te sparen.

Eindproduct

Interviewverslagen plus één overzicht van pijnpunten, gerangschikt op frequentie, kosten en urgentie.

04Stap 4

Pitch met een commitment-vraag

Nu komt de stap die klassieke validatie overslaat en die de commitment-methode haar naam geeft. Vertaal wat je leerde naar een concrete propositie en pitch die aan 10 tot 20 echte prospects, met als doelconversie 40%. Sluit elke pitch af met een commitment-vraag, en weeg elke toezegging op zeven niveaus, van hoog naar laag: een presale, een getekend contract, een getekende letter of intent, een memorandum of understanding, een bevestigingsmail, een inschrijving op een e-maillijst en een mondelinge toezegging. Een prospect die enthousiast is maar niets wil tekenen, geeft je waardevolle informatie, en die informatie is: nog geen bewijs.

Eindproduct

Een commitment-overzicht met per prospect het niveau van de toezegging en de voorwaarden erbij.

05Stap 5

Beslis op de gate

Spreek vóór de eerste interviewronde af waar de lat ligt: welk commitmentniveau, bij hoeveel klanten, rechtvaardigt welke investering? Dat is de gate, en hij bestaat om te voorkomen dat criteria achteraf worden bijgebogen naar de uitkomst die het team wilde. Op de gate zijn drie beslissingen mogelijk: doorgaan en investeren, bijsturen en gericht hervalideren, of stoppen. Die laatste uitkomst is geen mislukking; een onderbouwde no-go beschermt kapitaal en maakt ruimte voor een beter idee. Verdieping op de methode achter dit stappenplan vind je in Wat is marktvalidatie?

Het woordje vóór in de eerste regel van deze stap doet al het werk. Zonder criterium dat vastligt voordat de eerste data binnenkomt, schuift de lat mee met de hoop: acht mondelinge toezeggingen en nul handtekeningen worden dan “een positief signaal dat nog een ronde verdient”, en die ronde is nooit de laatste. Precies zo ontstaan de trajecten die jaren doorlopen zonder ooit te falen en zonder ooit te slagen. Klik de gate daarom vast in een document dat de opdrachtgever meeondertekent, met drie dingen erin: het minimale commitmentniveau dat meetelt, het aantal klanten dat dat niveau moet geven, en de datum waarop je de balans opmaakt. Spreek in datzelfde document af wat een grijze uitkomst betekent, want die komt vaker voor dan een duidelijke ja of nee. Onze regel: een grijze uitkomst geeft recht op precies één gerichte herhaling, met een aangescherpte propositie of een ander segment, dezelfde lat en een nieuwe datum, en niet op een open verlenging.

Eindproduct

Een beslisdocument met de vooraf afgesproken criteria, het behaalde bewijs en één expliciete aanbeveling.

06Zelf doen of laten valideren?

Zelf je businessidee valideren of laten valideren?

De vijf stappen zijn uitvoerbaar voor een intern team met tijd, interviewvaardigheid en toegang tot de doelgroep. In de praktijk sneuvelen stap 3 en 4 het vaakst: interviewen op gedrag vraagt oefening, en om commitment vragen voelt ongemakkelijk voor wie het interne draagvlak of de klantrelatie moet bewaken. Precies daarom laten corporates dit vaak door een externe partij doen, die de harde vraag kan stellen zonder politieke rekening. Wil je het traject laten uitvoeren met een harde beslisgate, bekijk dan ons marktvalidatie programma, of plan een discovery call van 30 minuten.

Veelgestelde vragen over businessidee valideren
Hoe valideer je een businessidee?+

In vijf stappen: zet Plan A op een Lean Canvas, rangschik de riskantste aannames eerst, interview beslissers over gedrag in plaats van meningen, pitch een concrete propositie met een commitment-vraag, en beslis op een vooraf afgesproken gate. Het bewijs zit in commitments, niet in enquêtes.

Hoeveel interviews zijn nodig om een idee te valideren?+

Als richtlijn voor een gemiddeld project: 30 tot 60 interviews over het probleem, gevolgd door 10 tot 20 pitches met een commitment-vraag. Een specifiek project kan andere aantallen vragen; de markt bepaalt het aantal, niet andersom.

Hoe lang duurt het valideren van een businessidee?+

Reken op 3 tot 4 maanden voor het volledige traject. Het Plan A kost maximaal een week; de interviews en pitches bepalen het tempo, omdat de agenda’s van echte beslissers zich niet laten forceren.

Waarom is een enquête niet genoeg?+

Omdat een enquête intenties meet en geen gedrag. Mensen zeggen ja tegen een vragenlijst omdat het niets kost, en haken af zodra er een handtekening of budget wordt gevraagd. Commitments meten wat een investeringsbeslissing moet dragen: of iemand echt beweegt.

Wat als niemand commitment geeft?+

Dan heeft de validatie precies gedaan waarvoor ze bestaat: een investering tegengehouden die het niet waard was. Documenteer waarom het bewijs uitbleef en beslis op de gate voor stoppen of gericht bijsturen. Een onderbouwde no-go is goedkoper dan elke gelanceerde mislukking.

Zet de lat voordat de hoop hem verschuift

Plan een discovery call van 30 minuten en leg je businessidee langs de commitment-methode.

Plan een discovery call