Corporate venturing: van pilot naar omzet

01 De vormen

De vormen van corporate venturing

Zelf bouwen: corporate venture building

Het bedrijf ontwikkelt een nieuwe propositie op eigen technologie of markttoegang, met een eigen team en eigen funding. Deze vorm geeft de meeste zeggenschap en de grootste waardecreatie als het lukt, maar vraagt een discipline die in het kernbedrijf zelden aanwezig is: van nul een markt openen.

Venture client

Het bedrijf wordt launching customer van startups en koopt innovatie in plaats van haar te bouwen. Dat is snel en relatief goedkoop, terwijl de waarde grotendeels bij de startup landt en het eigen commercialisatievraagstuk onopgelost blijft.

Corporate venture capital

Het bedrijf investeert in externe startups voor financieel rendement en strategisch zicht op opkomende markten. Nuttig als radar, maar een minderheidsbelang bouwt geen nieuwe omzetlijn onder het eigen dak.

De drie vormen sluiten elkaar niet uit en grote organisaties combineren ze vaak. Dit artikel gaat verder over de eerste vorm, want daar staat het meeste kapitaal op het spel en daar gaat het in de praktijk het vaakst mis.

Wanneer is corporate venturing de juiste route?

Corporate venturing is interessant zodra het bedrijf iets heeft dat een startup niet heeft en de kernorganisatie niet benut. Denk aan technologie die op de werkvloer is ontstaan maar buiten de kernmarkt waarde heeft, aan klantrelaties die vragen stellen waar het huidige portfolio geen antwoord op geeft, of aan regelgeving die een nieuwe markt opent waarin het bedrijf al geloofwaardig is. In al die gevallen is de vraag niet of er een kans ligt, maar of die kans een venture verdient, en dat is een bewijsvraag.

Er is ook een situatie waarin corporate venturing niet de juiste route is: als het eigenlijke doel is om het kernbedrijf te vernieuwen. Een venture naast de organisatie verandert de organisatie zelf niet, dus wie transformatie zoekt, moet transformeren en geen venture starten. De eerlijke voorvraag luidt daarom altijd: willen we nieuwe omzet naast de kern, of een andere kern? Alleen in het eerste geval is dit artikel het juiste vertrekpunt.

02 De breekpunten

Waarom de meeste corporate ventures nooit omzet opleveren

Wie de gestrande ventures van de afgelopen tien jaar naast elkaar legt, ziet drie terugkerende breekpunten, en geen daarvan heeft met technologie te maken.

De venture gaat naar de salesforce van het kernbedrijf

Dat voelt logisch, want die mensen kennen de klanten al. Maar een salesforce die is gebouwd voor het kernbedrijf wordt afgerekend op orders in de bestaande business, terwijl een nieuwe propositie evangeliseren vraagt: lange gesprekken, veel nee’s en een verhaal dat nog niet af is. In die interne concurrentie om aandacht verliest de venture altijd.

De strategie komt van een consultant die een deck achterlaat

Het marktonderzoek klopt, de slides overtuigen en de business case sluit, maar niemand achter dat deck heeft ooit een klant gevraagd om te tekenen. Zodra de uitvoering begint, blijkt de strategie gebouwd op aannames, en tegen die tijd is de consultant alweer vertrokken.

De venture belandt in pilot purgatory

Er komen pilots, proof of concepts en intentieverklaringen zonder einddatum, en het team rapporteert gesprekken en wachtlijsten als tractie. Iedereen is druk, niemand tekent, en elk kwartaal schuift de omzet een kwartaal op.

De gemeenschappelijke oorzaak: kapitaal toegewezen voordat er bewijs was dat klanten kopen.

Onder die oorzaak zit nog een structurele laag. Een corporate venture concurreert namelijk niet in de eerste plaats met de markt maar met het kernbedrijf, en wel om de drie dingen die echt schaars zijn: verkooptijd, budget en besluitvorming. In alle drie strijden ongelijke partijen, want het kernbedrijf heeft kwartaaldoelen, een bonus die daaraan hangt en een voorspelbare uitkomst, terwijl de venture een belofte is die dit jaar nog niemand iets oplevert. Bij sales zie je dat het scherpst, en met ronde voorbeeldgetallen (een illustratie, geen klantdata) is het meteen duidelijk: wie kan kiezen tussen een bekende deal van 200.000 euro met 70% kans en een venture-deal van 50.000 euro met 20% kans, kiest volkomen rationeel. Bij budget werkt hetzelfde mechanisme met vertraging, want zodra het kwartaal onder druk staat schuift het ventureplan als eerste op, en niemand mist omzet die nooit heeft bestaan. Bij besluitvorming verliest de venture aan agenda: ze staat als laatste punt op een overleg dat over de kern gaat, dus haar knopen worden niet doorgehakt maar doorgeschoven, tot doorschuiven zelf het besluit is.

03 Kapitaal volgt bewijs

De bewijsroute per venture

De oplossing is geen beter innovatieproces maar een hardere bewijslat. Elke venture doorloopt dezelfde lijn: eerst bewijzen dat het probleem echt is, dan dat de oplossing gedragen wordt, dan dat klanten committeren, en pas daarna volgt het kapitaal voor de volgende fase. Commitment is daarbij het sleutelwoord, want meningen voorspellen niets over koopgedrag. Wij werken met zeven commitmentniveaus, van een presale en een getekend contract tot een mondelinge toezegging, en hoe hoger op die ladder, hoe zwaarder het bewijs weegt. Hoe zo'n validatie werkt, staat in Wat is marktvalidatie?

Tussen de fasen zitten gates: vooraf afgesproken beslismomenten waarop de venture doorgaat, bijstuurt of stopt. Die afspraak vooraf is essentieel, want zonder gate wordt elke tegenvaller een reden voor nog een kwartaal. In de afgelopen vijf jaar haalde 78% van onze marktvalidaties klantcommitment, en de rest kreeg een onderbouwde stop voordat er serieus kapitaal was verbrand.

Tranchefinanciering: wat een venture board per gate moet zien

Elke tranche koopt precies één ding: het bewijs dat de volgende tranche rechtvaardigt.

Bewijs dat bij de fase hoort

In de probleemfase is dat gedragsbewijs uit interviews, dus wat klanten vandaag al doen en al betalen om de pijn te dempen, en niet wat ze zeggen te willen. In de propositiefase is het commitment, en dan telt alleen wat hoog op de commitmentladder staat: een presale, een getekend contract of een getekende letter of intent van iemand die zelf over budget gaat. Een mondelinge toezegging is nieuws, geen bewijs.

Een lijst weerlegde aannames

Een gezonde gate levert niet alleen groen licht op maar ook duidelijkheid over wat er na deze fase van tafel is, want een venture die nog exact dezelfde aannames hanteert als bij de kickoff heeft niets getest.

De volgende falsificatie

Welke aanname breekt dit bedrijf als ze niet klopt, en wat gaat de komende tranche precies doen om daar antwoord op te krijgen.

Een venture die als budgetregel in de begroting staat, krijgt die discipline nooit. Het geld is dan immers al toegewezen, dus de gate verandert in een voortgangsrapportage en de vraag verschuift ongemerkt van of dit doorgaat naar hoe we uitleggen dat het doorgaat.

04 Binnen of buiten

Corporate venturing versus extern venture building

Extern venture building, via een venture studio of builder buiten het bedrijf, zet de venture in een eigen entiteit op afstand van de moeder, vaak met gedeeld eigenaarschap. Dat lost een reëel probleem op, want afstand beschermt de venture tegen de traagheid en de politiek van het kernbedrijf.

Er staat wel iets tegenover. Op afstand verliest de venture ook de oneerlijke voordelen die corporate venturing juist de moeite waard maken: de technologie, de klantrelaties, het merk en de branchekennis van de moederorganisatie. Bovendien verwatert het eigenaarschap, dus de waarde die ontstaat is maar deels van het bedrijf.

De keuze is daarom geen principekwestie maar een ontwerpvraag: hoeveel afstand heeft deze venture nodig, en welke assets van de moeder heeft ze echt? Belangrijker dan de structuur is in beide gevallen de bewijsroute, want een venture zonder klantcommitments mislukt binnen én buiten het bedrijf.

05 Onze methode

Zo bouwen wij een corporate venture: eerst bewijs, dan schaal

Fase 1 PreXLR 3 tot 4 maanden

Begint met assumption mapping en een Plan A op het Lean Canvas, valideert daarna het probleem in 30 tot 60 interviews, toetst de oplossing in 20 tot 40 gesprekken, ontwerpt vervolgens de categorie en de propositie en sluit af met een Pitch MVP: 10 tot 20 pitches aan echte beslissers met 40% conversie naar commitment als doel. De aantallen zijn richtlijnen voor een gemiddeld project. Het traject eindigt met een business case en een gate, dus met een beslissing in plaats van een rapport. Meer daarover staat op marktvalidatie.

Fase 2 XLR Na een go

De venture krijgt een werkend omzetsysteem. Eerst bouwen we de fundamenten: een Sales Letter die de commerciële belofte vastlegt, een Growth Model dat de economics doorrekent en een Growth Engine die het model vertaalt naar kanalen, eigenaren en ritme. Daarna installeren we zes GTM-OS modules door live executie: prospecting, demo, closing, content, advertising en customer success. Niets telt als geïnstalleerd tot het presteert. Hoe dat programma werkt, lees je op go-to-market.

Zo ziet dat eruit: Mourik

Uit de industriële operatie van dit familiebedrijf blijven ventures komen, zoals CatSpider, Nanovapor, Hydrokinetics en PFAS-reiniging: echte technologie, geboren op de werkvloer, maar zonder eigen route naar de markt. Wij draaien er de go-to-market venture voor venture, done-for-you en naast de bestaande organisatie, zodat de salesforce van het kernbedrijf gewoon kan blijven doen waar ze goed in is. Binnen een jaar stond er een pipeline van ruim 3 miljoen euro voor meerdere nieuwe producten en diensten, en belangrijker nog: elke venture heeft nu een eigen commerciële motor in plaats van een plek onderaan de prioriteitenlijst van het kernbedrijf.

06 Governance

Dezelfde meetlat voor elke venture

Eén venture goed bouwen is een methode, een portfolio goed besturen is een discipline. De kern daarvan is dat elke venture langs dezelfde meetlat gaat: dezelfde bewijsniveaus, dezelfde gates en dezelfde definitie van tractie, zodat de board ventures onderling kan vergelijken in plaats van te beslissen op de overtuigingskracht van de presentator.

Bij die meetlat horen twee dingen die in de praktijk vaak ontbreken. Het eerste is een gezonde stopratio, want een portfolio waarin nooit iets afvalt is geen portfolio maar een verzameling: wie tien ventures start en tien ventures doorzet, heeft niet gespreid maar tien keer hetzelfde besluit genomen. Het tweede is een manier om ongelijke ventures eerlijk te vergelijken, en dat lukt niet op absolute cijfers, want een venture in een markt met tienduizend potentiële klanten en een venture met dertig mogelijke afnemers zijn op omzetprognose onvergelijkbaar. Het lukt wel op twee grootheden die overal hetzelfde betekenen, namelijk de fase waarin de venture zit en de conversie die ze in die fase haalt. Ter illustratie: een venture die op tien pitches vier commitments ophaalt, presteert aantoonbaar beter dan een venture die na honderd warme gesprekken geen handtekening heeft, ongeacht de sector. Zo vergelijkt een board bewijskracht in plaats van ambitie, en dat is precies wat nodig is als vier ventures uit vier verschillende markten om dezelfde tranche vragen.

En stoppen mag, ook als de sponsor van de venture in de zaal zit. Een wereldwijd halfgeleiderconcern startte een venture in plaagdierbeheersing waarvan de techniek bewezen was, maar de validatie liet binnen twee maanden zien dat de propositie niet paste bij het bedrijf dat haar moest dragen. De venture stopte, en het concern hield 4 miljoen euro op zak die anders in een kansloos traject was verdwenen. Over alle projecten samen bespaarden onze no-go's opdrachtgevers meer dan 20 miljoen dollar aan slechte investeringen, en dat rendement is even echt als omzet. Het bredere verhaal achter deze manier van werken noemen wij Revenue Engineering.

07 De investering

Wat kost corporate venturing?

De grootste kostenpost in corporate venturing is nooit het validatietraject maar de venture die te lang doorleeft zonder bewijs. Onze tarieven zijn er daarom op gebouwd dat elke euro een beslissing dichterbij brengt.

PreXLR · marktvalidatie per venture

€29.500

3 tot 4 maanden, eindigt in een business case en een gate.

XLR Done-for-you

€9.000/maand per project

Ons team draait de go-to-market. Jaarcontract met een Go of No-Go review op maand 6 en optioneel een performance-constructie, waarbij korting op het maandtarief converteert in een performance fee.

XLR Done-with-you

€4.500/maand

Wij coachen het eigen ventureteam op dezelfde methode. Jaarcontract.

Wil je weten waar jullie venture of portfolio nu staat? Plan een discovery call van 30 minuten, en je hoort het ook als het eerlijke antwoord is dat je eerst iets anders nodig hebt dan validatie.

Veelgestelde vragen

Wat is corporate venturing? +

Corporate venturing is het bouwen van nieuwe business vanuit een bestaand bedrijf, in drie hoofdvormen: zelf ventures bouwen (corporate venture building), innovatie inkopen als venture client, of investeren in startups via corporate venture capital. Het doel is nieuwe omzetlijnen naast de kernactiviteit.

Wat is het verschil tussen corporate venturing en corporate venture capital? +

Corporate venture capital is één vorm van corporate venturing: investeren in externe startups voor rendement en strategisch inzicht. Corporate venturing is het bredere begrip en omvat ook het zelf bouwen van ventures en het inkopen van innovatie als venture client.

Waarom mislukken de meeste corporate ventures? +

Vrijwel nooit op technologie en vrijwel altijd op commercialisatie. De drie voorspelbare breekpunten zijn een salesforce die voor het kernbedrijf is gebouwd, strategieën van consultants die eindigen bij een deck, en pilots zonder einddatum. De gemeenschappelijke oorzaak is kapitaal toewijzen zonder klantbewijs.

Hoe meet je of een corporate venture op koers ligt? +

Op klantcommitments in plaats van activiteit. Wij hanteren zeven commitmentniveaus, van presale en getekend contract tot mondelinge toezegging, en vooraf afgesproken gates waarop de venture doorgaat, bijstuurt of stopt.

Wat kost een corporate venture bouwen met BW Ventures? +

De marktvalidatie per venture (PreXLR) kost 29.500 euro voor 3 tot 4 maanden. De go-to-market daarna (XLR) kost 9.000 euro per maand per project done-for-you of 4.500 euro per maand done-with-you, beide op jaarcontract.

Corporate venturing:van pilot naar omzet