Corporate innovatie wordt vaak behandeld als een bijproject: iets dat slimme medewerkers wel uitvogelen als ze genoeg tijd krijgen. Dat doen ze zelden, en het is niet hun schuld. De stap die telkens wordt overgeslagen is gestructureerde problem discovery, en die overslaan maakt alles daarna duur.
Corporate innovatie wordt vaak behandeld als een bijproject, iets dat medewerkers wel kunnen "uitvogelen" als ze maar genoeg tijd krijgen. Bedrijven die veel innoveren weten echter dat de realiteit anders is. Corporate ventures bouwen is een zeer verfijnde vaardigheid. Het vraagt om gestructureerde processen, getrainde teams en herhaalbare methodes. Het is niet alleen tijd, een groot budget en brainstormsessies.
Gelukkig onderbouwen de cijfers dit.
Volgens McKinsey hebben bedrijven die expertise opbouwen in venture building twee keer zoveel kans dat hun nieuwe businesses slagen dan bedrijven die dat niet doen. Deze expert builders zien ook groeicijfers die 2,8 procentpunt hoger liggen dan die van hun startende tegenhangers (1).
Belangrijker nog: de gerapporteerde rendementen schieten omhoog naarmate bedrijven volwassener worden in hun venture-building capaciteiten. Expert builders genereren in het vijfde jaar van een venture 12 keer meer omzet dan nieuwkomers, terwijl ze slechts twee keer zoveel kapitaal investeren voordat deze projecten break-even draaien (2).
Met andere woorden: innovatie gaat niet alleen over ideeën. Het gaat over vaardigheden, executie, proces en discipline.
En voor mij begint het allemaal met één cruciaal belangrijke vaardigheid:
Problem discovery.
Voor de hand liggende versus niet voor de hand liggende problemen
Innovatie wordt vaak neergezet als een simpele vergelijking: vind een probleem. Los het op. Groei.
Maar in werkelijkheid is deze aanpak onvolledig. Zoals de Category Pirates benadrukken in The Art of Fresh Thinking, is alleen een probleem identificeren niet genoeg. Je moet niet alleen beslissen welke problemen je oplost, maar ook hoe je ze benadert op een manier die je onderscheidt.
Een van de effectiefste manieren om innovatie te kaderen is via het kwadrant van Obvious versus Non-Obvious:
Het probleemkwadrant
- Voor de hand liggend probleem + voor de hand liggende oplossing: de pijn is breed erkend, en de gebruikelijke reactie ook. (Bijvoorbeeld: "We hebben snellere verzending nodig" → "Investeer in betere logistieke software.") Dit leidt tot concurrentie op efficiëntie: gevechten over prijs, snelheid en marginale verbeteringen.
- Voor de hand liggend probleem + niet voor de hand liggende oplossing: het probleem is helder, maar jij introduceert een frisse, onderscheidende manier om het aan te pakken. Dit creëert een sterk concurrentievoordeel: klanten erkennen het probleem al, maar jouw unieke aanpak intrigeert ze.
- Niet voor de hand liggend probleem + voor de hand liggende oplossing: de markt beseft niet dat er een verborgen of ondergewaardeerd probleem is. Eenmaal onthuld lijkt de oplossing vanzelfsprekend, maar ze voelt vernieuwend omdat jij hebt verschoven waar klanten om zouden moeten geven.
- Niet voor de hand liggend probleem + niet voor de hand liggende oplossing: dit is de gevarenzone. De markt begrijpt het probleem noch de oplossing, wat adoptie ongelooflijk moeilijk maakt. In plaats van een nieuwe categorie te creëren, loop je het risico te vroeg te zijn, met een product waarvan niemand beseft dat ze het nodig hebben. Veel baanbrekende ideeën falen omdat ze arriveren voordat klanten er klaar voor zijn.
Bedrijven kunnen van hetzelfde probleem houden, maar niet van dezelfde oplossing
Meerdere bedrijven kunnen slagen door hetzelfde probleem aan te pakken, als ze het maar anders oplossen. Maar wanneer bedrijven concurreren op dezelfde oplossing, stappen ze in een "beter"-val: voortdurend proberen concurrenten te overtreffen op incrementele features in plaats van het speelveld te herdefiniëren.
Neem single-serve koffie als voorbeeld. Zowel Keurig als Nespresso lossen hetzelfde fundamentele probleem op ("ik wil snel, gemakkelijk koffie thuis"). Maar hun uitvoering is onderscheidend:
- Keurig → een groot, betaalbaar ecosysteem met externe koffiemerken.
- Nespresso → een premium, high-end ervaring met exclusieve, boutique blends.
Door hun oplossingen anders te framen, domineren beide merken hun eigen niche, zonder directe substituten van elkaar te worden.
Corporate innovators blijven vaak steken in voor de hand liggende problemen met voor de hand liggende oplossingen, waardoor bedrijven vastzitten in de "beter"-cyclus en incrementele verbeteringen maken in plaats van zich echt te onderscheiden.
Een probleem vinden is niet genoeg.
Je moet het bezitten.
Los het op op een manier die je onderscheidt. Dat is het verschil tussen incrementele verbeteringen en transformationele innovatie.
De kosten van slechte problem discovery
De meeste innovatieteams denken dat ze aan problem discovery doen. In werkelijkheid draaien ze slechts een bevestigingsoefening: ze hengelen naar antwoorden die hun aannames valideren in plaats van echte marktpijn bloot te leggen. Dit is geen kleine misstap; het is de reden waarom zoveel corporate ventures miljoenen verbranden om vervolgens "innovaties" af te leveren waar niemand om vroeg.
Problem discovery gaat niet over bewijzen dat je gelijk hebt. Het gaat over bewijzen dat je ongelijk hebt, snel genoeg om verspilde tijd, budget en geloofwaardigheid te voorkomen.
Diepe problem discovery overslaan verspilt niet alleen tijd: het garandeert falen. Dit gebeurt er wanneer teams bouwen op foute aannames:
Doodlopende ontwikkeltrajecten
Maanden (of jaren) verspild aan het bouwen van een product voor een probleem waar klanten eigenlijk niet om geven.
41% van de executives noemt een "gebrek aan gestructureerde gating" voor nieuwe productideeën als een topoorzaak van verspilde resources (3).
Het resultaat? Een kerkhof van projecten die er in theorie goed uitzagen, maar in de praktijk instortten.
Onduidelijke waardepropositie
Als je niet begrijpt wat klanten werkelijk frustreert, wordt je messaging vaag en weinig inspirerend.
Een team denkt misschien dat het "trage goedkeuringen" oplost, maar als het echte probleem verstopt zit in verouderde compliance-regels, slaat hun oplossing volledig de plank mis.
Dit leidt tot producten die veelbelovend klinken, maar niet resoneren bij echte kopers.
Gemiste kansen
Alleen focussen op het voor de hand liggende probleem betekent dat je de grotere, waardevollere aangrenzende pijnen over het hoofd ziet waar klanten dagelijks mee worstelen.
35% van de startups faalt door "geen marktbehoefte", een harde herinnering dat het niet identificeren van echte problemen een van de grootste doders van nieuwe businesses is (4).
Waarom de meeste problem discovery interviews falen
De meeste innovatieteams gaan ervan uit dat ze het probleem dat ze oplossen al kennen. Hun interviews gaan niet over het ontdekken van het probleem, ze gaan over het valideren van hun bestaande overtuigingen.
Daarom klinken de meeste interviews zo:
- "Zou het niet geweldig zijn als je een tool had die dit proces kon automatiseren?" (Sturende vraag)
- "Klinkt deze oplossing nuttig voor jou?" (Makkelijk om "ja" te zeggen, ook als het ze niets kan schelen)
- "Hoe pijnlijk is dit probleem op een schaal van 1 tot 10?" (Versimpelt een complex probleem)
- "Zou je bereid zijn om voor deze dienst te betalen?" (Een sturende vraag die de geïnterviewde richting een positief antwoord duwt in plaats van hun echte koopgedrag bloot te leggen)
Deze benaderingen onthullen niets nieuws. Ze bevestigen slechts wat de interviewer wil horen.
Hoe je problem discovery wél goed doet
Deze gesprekken scheiden bedrijven die jaren verspillen aan het najagen van de verkeerde ideeën van bedrijven die systematisch waardevolle kansen blootleggen. Goed uitgevoerd leveren ze de fundamenten voor een schaalbaar businessmodel dat geworteld is in echte gebruikerspijn en niet in wensdenken.
Toch voeren de meeste corporate teams ze verschrikkelijk uit. Ook al wordt literatuur als "The Mom Test" en "Running Lean" keer op keer aangeraden.
De meeste teams stellen beleefde, sturende vragen. Ze jagen op bevestiging in plaats van tegenspraak. Ze praten te veel. En wanneer ze niet de antwoorden krijgen waarop ze hoopten, gaan ze toch door met hun idee en negeren ze de waarschuwingssignalen.
Tijd om dat te repareren.
Je doel is niet dat mensen je ideeën valideren. Je moet rauwe, ongefilterde inzichten blootleggen die je aannames uitdagen. Je zoekt naar onverwachte patronen, afwijkingen en inzichten die anderen misschien over het hoofd zien.
Welk probleem houdt hen op dit moment bezig?De meeste teams beginnen met het probleem waarvan zij denken dat het het belangrijkst is. Maar echte pijnpunten zijn niet theoretisch, ze domineren de aandacht van je klant. Kader het probleem niet voor ze in, maar vraag: "Wat is op dit moment het moeilijkste deel van je werk?" en laat hen je leiden.
Wat zijn de 3 tot 5 subproblemen onder de oppervlakte?Grote problemen zijn zelden rechttoe rechtaan, ze zijn complex, gelaagd en vaak te breed om op te acteren. Het is jouw taak om ze op te breken in het systeem van frustraties dat het kernprobleem voedt. Zegt een manager bijvoorbeeld: "Goedkeuringen duren te lang", stop daar dan niet. Vraag waarom. Zit de bottleneck bij mensen? Verouderde software? Belastende compliance-regels? Hoe dieper je gaat, hoe helderder het echte probleem wordt.
Hoe reageren ze emotioneel op deze problemen?Pijn gaat niet alleen over inefficiënties en praktische zaken. Het gaat over frustratie, stress en risico. Halen gebruikers hun schouders op over een probleem, dan betalen ze niet om het op te lossen. Lichten ze op van frustratie, dan heb je goud in handen. Vraag: "Wat is voor jou het meest frustrerende deel van dit proces, en waarom?"
Hoe verhouden deze problemen en emoties zich tot elkaar?Individuele klachten staan niet op zichzelf. Ze stapelen zich op. Een traag goedkeuringsproces lijkt misschien niet urgent, totdat je beseft dat het omzet vertraagt, momentum doodt en medewerkers frustreert. Het is jouw taak om de punten te verbinden tussen oppervlakkige ergernissen en diepere gevolgen.
Wat is de meetbare impact van deze problemen?Als een probleem in een zakelijke omgeving geen tijd, geld of reputatie kost, is het niet waard om op te lossen. Je hebt harde cijfers nodig. "Hoeveel tijd verspilt dit probleem per week?" "Wat gebeurt er als dit probleem nog een jaar aanhoudt?"
Deze antwoorden geven je echte ROI-indicatoren.
Maak problem discovery niet-onderhandelbaar
De beste innovators bouwen niet eerst om daarna pas vragen te stellen. Zij behandelen problem discovery als de toegangsprijs. Geen funding, geen teamallocatie en geen groen licht totdat een probleem is gevalideerd met hard bewijs.
Maak discovery de eerste gate
Verplicht minimaal 40+ diepte-interviews voordat een project serieus wordt overwogen. Kun je niet genoeg mensen vinden die echt met het probleem worstelen, dan is het niet waard om op te lossen.
Creëer een centrale discovery hub
Bouw een gedeelde opslagplaats van inzichten, transcripten, quotes en data over probleemimpact. Zo werkt elke stakeholder vanuit dezelfde realiteit. Wanneer discovery zichtbaar is, ontstaat alignment sneller.
Snijd zwakke ideeën vroeg weg
Onthullen discovery-interviews weinig urgentie of lauwe frustratie, stop het idee dan of pivot onmiddellijk. Onderzoek van McKinsey laat zien dat ervaren venture builders resources veel sneller herverdelen dan beginnende teams, wat leidt tot 12x hogere omzet in het vijfde jaar van een venture (1) (2) (6).
De conclusie?
De beste corporate innovators nemen niet aan dat ze de antwoorden kennen. Ze ondervragen het probleem totdat ze bewijs vinden dat sterk genoeg is om op te wedden.
Want innovatie faalt niet door een gebrek aan ideeën.
Ze faalt omdat teams nooit hebben bewezen dat ze überhaupt het juiste probleem aan het oplossen waren.
Referenties & bronnen
- McKinsey & Company, "Corporate Innovation and New Business Building," 2021.
- McKinsey & Company, "Expert Builders See Outsized Returns," 2021.
- Deloitte Insights, "A Disciplined Approach to Innovation," 2020.
- CB Insights, "Why Startups Fail," updated 2023.
- Steve Blank, "Why the Lean Startup Changes Everything," Harvard Business Review, 2013.
- McKinsey & Company, "Grow Fast or Die Slow: Pivoting Quickly in New-Business Building," 2016.
- Eric Ries, The Lean Startup, Crown Publishing, 2011.
- Harvard Business Review, "Using Customer Insights to Rally Your Organization," 2019.
- Category Pirates, The Art of Fresh Thinking: How to solve new, Non-Obvious Problems with Non-Obvious Solutions, 2024
Gerelateerd: Podcast: Build Ventures That Matter: Start With the Right Problem, Why Corporate Innovation Should Start with the End in Mind
Problem discovery is module één van PreXLR: 30 tot 60 interviews voordat er ook maar één euro bouwbudget beweegt. Klinkt dat als jouw situatie, plan dan een discovery call.